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Presidenta de McDonalds España

“El líder tiene la obligación de hacer que el mercado siga creciendo”

Tras 26 años, McDonald’s ya cuenta con una generación de españoles alimentados con sus hamburguesas. El primer paso hacia la madurez de una compañía que se debate entre ser motor de mercado y marcar la diferencia. Patricia Abril es la encargada de conseguirlo.

McDonald’s, ese gran desconocido. Sí, podría ocurrir que una de las enseñas más populares del mundo se sintiera incomprendida. Salvar esta carencia es una de las prioridades en la gestión de Patricia Abril, la presidenta y directora general de este gigante en España: “No se trata de que reconozcan nuestro logo, sino cómo actuamos y cuáles son nuestros valores. Luego, cada uno tendrá su opinión pero que sea fundamentada en el conocimiento, no en la demagogia”.

En este camino por ser tan comprendida como conocida, la marcha de la compañía sigue siendo envidiable. Mientras la sociedad discute sobre la aportación de la comida rápida a una dieta equilibrada, o militantes del movimiento antiglobalización le convierten en uno de sus chivos expiatorios, su filial española creció el 7,7%. En 2006, sus 373 restaurantes y 18.700 empleados facturaron 659 millones de euros. Una cuenta de resultados que no ha dejado de crecer desde hace 26 años, los que lleva presentes en el mercado español.

Desde septiembre de 2005, Patricia Abril es la responsable de la evolución de McDonald’s en España, primero como directora general y, desde el último mes de julio, también como presidenta. Unas responsabilidades que asumió tras su paso como directora general de la otra de las grandes marcas de la hamburguesa, Burger King. Un periplo laboral que dio mucho de que hablar, y que aún hoy es difícil de pasar por alto cuando se perfila la menuda silueta de esta ejecutiva de sonrisa fácil en ejercicio profesional 24 horas.

Por fortuna, se define como mujer multitarea, lo que le permite también triunfar en su responsabilidad más querida, la de madre de dos niños de seis y cuatro años: “No es fácil. Es una tensión diaria, pero hay que tener claro que cada cosa tiene su tiempo. Es como la dieta equilibrada [ya se advirtió, ejerce las 24 horas], si un día se comete un exceso hay que compensarlo otro. Y ahora somos muy afortunados porque la tecnología facilita este equilibrio muchísimo al poder trabajar desde casa”.

¿Los resultados de 2006 confirman que la sombra que amenazaba el fast food se disipa o que McDonalds hace bien los deberes?
Es una combinación de factores. Hay una necesidad de comer fuera de casa y son más las personas que lo hacen, por lo que el mercado crece. Esto en combinación con que lo estamos haciendo bien. Entendemos cuáles son las necesidades de los clientes y trabajamos en satisfacerlas cada vez mejor. Y ahí se incluye tanto poner ensaladas para que haya variedad, como cambiar la decoración para que haya más ambientes. La combinación más personas necesitan comer fuera, junto a mejor servicio, producto y sitio más agradable es ganadora.

¿Hay que abrir el abanico para triunfar?
Hemos superado la idea de que McDonald’s es sólo para gente muy joven. Por otro lado, ya tenemos una generación que creció con nosotros y sabe que tiene su espacio y oferta.

Todo el sector observa sus movimientos, ¿pesa ser el referente?
Es un orgullo. También, te obliga a ser consecuente, porque como líder tienes la responsabilidad de hacer que el mercado vaya creciendo. De alguna forma eres el motor que tira y el que va marcando los estándares que mueven ese mercado.

¿Y también el que da la cara en los momentos más difíciles?
Eres el punto de mira de las críticas cuando, a lo mejor, ni siquiera has contribuido a crearlas. Abrimos y lideramos el mercado, pero eso no quiere decir que todos seamos iguales. Lo importante es que nos lleguen a conocer a nosotros.

¿Las filiales también aportan esa innovación necesaria para seguir abriendo el mercado?
Esta multinacional tiene muy claro que hay que convivir en el ámbito local. No te puedes basar en las tendencias que vienen de otros países sino en entender cómo satisfacer las necesidades locales, luego hay productos que funcionan en todas partes.

¿Cuál es el peso de España en la compañía?
Estamos dentro del top 10 mundial. En Europa pesamos entorno al 5,2% y somos el cuarto mercado, después de Francia, Alemania e Inglaterra.

Para 2007, ¿se conforman con repetir resultados?
Es un proyecto que quiere seguir creciendo, tanto a través de nuevas aperturas como de los restaurantes existentes. Al final, de lo que se trata es de seguir atrayendo cada día más consumidores.

Desde la central se habla de reducir el peso de los restaurantes propios.
Lo que se ha comunicado es que hay determinados merados en los que se va a estar más con presencia de restaurantes franquiciados que de compañía. Esto no significa que se esté reposicionando, lo que se está haciendo es definir país a país la estrategia dependiendo del contexto local.

¿Y en España?
Vamos a seguir creciendo con franquiciados, pero mantendremos alrededor de un 20% propios.

Existe una leyenda de que para llegar a ser franquiciado hay que ser un inversor pata negra.
El perfil no es de inversor sino de operador. Queremos franquiciados que estén involucrados en el día a día, por lo que el dinero no es un factor definitorio. De hecho, existen formas de inversión como el BFL, que permite hacerse con el negocio a partir del beneficio que va generando con el único pago previo del canon de entrada. También, hay que tener en cuenta que la empresa se encarga de la inversión necesaria para el acondicionamiento del local, y la aportación del franquiciado se destina a maquinaria, mobiliario y decoración. Esto hace muy patente el compromiso por las dos partes.

Vamos, ¿qué cualquiera puede franquiciarse?
Hay quien tiene dinero pero no el perfil para operar un restaurante. La marca es buena, el posicionamiento está bien, pero el éxito te lo da el gestor que está en el día a día.

¿Tienen más candidatos que planes de expansión?
Hemos parado la entrada de franquiciados porque queremos desarrollarnos con los existentes. Tenemos una media de dos restaurantes por cada uno y queremos que tengan alguno más en su zona.

¿El marketing es uno de sus hechos diferenciales?
Es una de las dimensiones de la marca. Es importante porque crea el dinamismo que queremos y que nuestro consumidor valora, pero no es el único medio que tenemos para que se nos conozca.

¿Parece que esa constante presencia se vuelva en ocasiones contra la compañía?
Es una de las ventanas más rápidas por la que más gente te conoce, aunque a veces es cierto que ese conocimiento puede ser más superficial. Al final no se conocen los controles de calidad o el tipo de producto que tenemos.

Pero también lanzan campañas que trabajan esos mensajes...
No nos cansaremos de comunicar como hacemos las cosas, pero esa parte de la compañía no se conoce tanto. Globalización, empresas americanas… a veces las personas dan más contenidos de los que tiene la propia marca. La gente no entra en el análisis más profundo para conocer como una compañía hace las cosas. Y ese es quizá uno de los restos más grandes que tenemos, que no se queden con el exterior, que nos conozcan más porque tenemos muchas cosas de las que estamos muy orgullosos. De todos nuestros productos, de su calidad, de los procesos con los que se elaboran.

El primer ejecutivo de la cadena líder de hamburguesas en EE UU se enfrenta a un crisis por una partida contaminada de carne. Éste es el argumento de Fast-food nation, ¿se sienten atacados?
No hemos visto la película, pero hemos oído hablar de ella. Atacar no es la palabra. Esta asumido y hay que manejarlo, aunque nos encantaría que no pasara, que no hubiera demagogia fácil para lanzar determinados mensajes, pero este es uno de los bagajes de ser líder. Si arremetes contra McDonald’s tienes más cobertura mediática que diciendo el mismo mensaje de forma neutral.

¿Qué le parece el sello de calidad de la franquicia promovido por la patronal AEF?
Es positivo. La franquicia es una excelente vía para desarrollar una marca pero también es cierto que ha habido un momento en que todo se podía franquiciar al día siguiente de crearla, claro está, jugando con las inversiones de otros. Antes de franquiciar hay que estar preparado, y para lograrlo hay que desarrollar mucho, entre otras cosas, algo tan complejo como el know how. Me parece bien que haya un sello que garantice que se tienen determinados mínimos aunque, por supuesto, no tiene sentido en una compañía como la nuestra.