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Silvia Díaz, directora general de Pressto

“Tenemos aún cintura para ser más eficientes ”

La red española de tintorerías más internacional ha buscado entre sus filas repuesto a su director general. Silvia Díaz surge así como una experta conocedora de todas las aristas del negocio con un modelo de gestión dominado por el pragmatismo. Hablamos con esta ejecutiva que reivindica la posición de líder de Pressto y asume el reto de demostrar la viabilidad de una red con más de 500 tiendas en 22 mercados.

Una mañana de 1997 una joven recién licenciada esperaba en Madrid al autobús que le llevara a la universidad. Impaciente, de pronto reparó en unos operarios que con esfuerzo introducían una maquinaria en un local situado frente a la marquesina. No lo pensó dos veces y decidió dar respuesta a su curiosidad de ingeniera industrial: –“Disculpen, ¿qué están cargando?”. Poco podía imaginar que esa pregunta marcaría de por vida su carrera profesional.

Hoy, 14 años después, Silvia Díaz dirige desde hace unos meses la empresa a la que esa maquinaria iba a dar servicio, la mayor multinacional española de tintorería con unas ventas de 30,6 millones de euros en el último ejercicio y 506 tiendas ubicadas en 22 países. La respuesta de aquel operario le condujo hacia esa central de franquicia, adonde aquella misma tarde decidió acercarse sorprendida porque en un negocio aparentemente común, como el de lavandería, se utilizara una tecnología tan cercana a su preparación. La curiosidad de aquella joven despertó el interés de Alfredo Zamora, el cofundador de la empresa, que por una casualidad del destino fue quien le atendió cuando llamó a las oficinas de Pressto.

Se iniciaba un largo periplo por la empresa, tiempo en que Pressto ha pasado por diferentes etapas que van desde convertirse en uno de los protagonistas del boom que las franquicias de tintorerías vivieron en los noventa, hasta la salida del trío de fundadores. Un cambio que se produjo tras su compra por la familia Cosmen, empresarios asturianos creadores de Alsa y hoy mayores accionistas de National Express, grupo británico en el que se integra. Tras su entrada se inició una profesionalización y optimización que parece haber encontrado en Silvia Díaz su mejor conductora.

¿Cómo se ve el negocio ahora que tiene la última palabra?

Siempre me he sentido responsable de cualquiera de los departamentos por los que he pasado pero ahora tengo una visión más global, sobre todo del área de internacional. Antes me sentía en la barrera pero ahora la decisión la tengo yo, y eso motiva mucho.

¿Qué prioridades tiene ahora Pressto?

En el horizonte más inmediato trabajamos por la sostenibilidad del negocio en España, para lo que hemos hecho un esfuerzo importante estos tres años. Por fortuna, diseñamos el plan de viabilidad poco antes de que viniera esta gran crisis y lo hemos llevado a efecto paso a paso. Eso ha comprendido abrir vías de negocio y cerrar alianzas, como la que mantenemos con Vips para los puntos de recogida. Se trata de seguir captando clientes y de fidelizarlos pero asumiendo un nivel de riesgo y de inversión muy bajo.

Lo que no parece un objetivo fácil...

Son años duros pero motivadores porque enseguida ves que las medidas que pones en marcha dan fruto, e incluso que es posible mejorar sobre lo mejorado. Es cierto que implica un esfuerzo de toda la organización, tanto en el negocio propio como en el franquiciado, por eso hemos apostado por la formación. Había que tocar muchos puntos y ese es el camino para mejorar las ventas, lograr un servicio satisfactorio y tener una clara orientación hacia el cliente. Ahora nos embarcamos en un proyecto que trata de que las empleadas salten el mostrador y busquen clientes.

De nuevo, una meta compleja...

No si hay formación. Hay que sensibilizar al empleado de la importancia de captar y fidelizar al cliente a través del trato y luego hay que dar herramientas. Se trata de ser productivas, cada operación que realiza tiene que dar valor añadido al cliente, que éste debe percibir. Y todo, desde el convencimiento de que la empleada debe sentirse libre para tener iniciativas que mejoren sus procesos. Esa actitud sirve para atraer también nuevos clientes, porque el mejor prescriptor es el cliente satisfecho, y muchas de las tiendas están en centros comerciales, en donde es más fácil hacer esa captación. Además al cliente fiel le involucramos en promociones y descuentos para que el servicio por prenda sea cada vez más económico, y sepan que si creen en nosotros van a ser compensados. Un proceso en el que la innovación es muy importante.

¿Cómo se encuentra la red, hay que insuflar mucho ánimo?

Tenemos bastantes franquiciados en autoempleo y, en esos casos la ilusión viene, casi, obligada. Pero me siento muy orgullosa de lo luchadores que son, tanto los franquiciados como el personal de las tiendas; les pones una meta y al minuto de alcanzarla, piden más.

Es una gestora con los pies pegados al terreno, ¿qué hay de esa locura que tantas veces acompaña al crecimiento de las empresas?

Conmigo no va a haber mucha locura... lo que sí que hay es una apuesta por hacer las cosas de un modo diferente. Hemos puesto en marcha el servicio a domicilio de una forma muy gradual y está funcionando mejor de lo esperado. Con ello constatamos que los hábitos del cliente cambian, que hay que ir a buscarles a casa para hacerles la vida más sencilla, y eso es muy complicado pero también imprescindible si quieres mantenerte en el mercado.

¿Cómo se conjuga precio y servicio a domicilio?

Es cierto que tiene un coste elevado de logística pero puedes perder margen si ello sirve para asegurarte el futuro. Un caso similar es el servicio business con el que recogemos y entregamos las prendas en los propios centros de trabajo, ya contamos con 46 grandes empresas y continuamos incorporando nuevos clientes.

¿Ya se ha dado por cerrado el proceso de depuración de la red?

Es cierto que la ha habido, aunque para hablar con corrección se trata de depuración de sector, porque nuestra red lo ha hecho en menor medida que la de la competencia. Y el proceso no se ha cerrado, al clima general, se suman unas medidas legislativas y de corte medioambiental a las que no todo el mundo se ha podido adaptar, y eso dejará más espacio a los que sobrevivamos. Pero ahora mismo crecemos con los pies sobre el suelo y, sobre todo, con inversiones muy medidas, casi mínimas, captando, fidelizando... El objetivo es hacernos fuertes para que cuando esto finalice estemos ahí preparados.

¿Los números confirman ese crecimiento?

Este año estamos mejor que en 2010. Todas las medidas adoptadas han servido para demostrar que vamos por el buen camino y que tenemos que seguir mejorando, porque hay margen para hacerlo. Y eso también nos da una bolsa de aire para 2012, que prevemos complicado, tenemos aún cintura para ser más eficientes.

¿Y qué cifras apuntalan esa evolución?

Somos conservadores. Las aperturas de este 2012 serán bajas en España, como lo han sido este año en el que vamos a cerrar con cinco. Es en internacional en donde somos más ambiciosos.

¿Qué porcentaje de las ventas llega desde el exterior?

Es importante, sobre el 40%, y seguimos sumando, acabamos de abrir Catar y ahora entramos en Arabia Saudí...

Con 22 mercados, ¿ese suma y sigue no dispersa esfuerzos?

Puede que desde fuera se nos vea así, pero lo que ocurre es que muchos de esos másteres no trabajan sólo con Pressto sino que simultanean la expansión con la de otras cadenas, lo que marca un ritmo diferente, por ejemplo, al alcanzado en México con una filial propia. Quizá esa sea la desventaja del modelo de máster, pero hoy la utilización de recursos propios no nos parece la mejor opción. Dependemos en buena medida de ellos pero es la estrategia a seguir, aunque en ocasiones se participe directamente como en México o Portugal. Soy partidaria de conocer muy bien el mercado al que vas, y ese convencimiento me evidencia lo complicado que para un español es, por ejemplo, conocer China,  por lo que allí se decidió entrar con un socio local pero con un gerente nuestro. En lo que no varía en nada es en que Pressto trate de ayudarles  a todos de la mejor manera posible. Y la realidad es que se obtienen resultados, por ejemplo ahora los másteres de India y Malasia, que ya cuentan con un bagaje de éxito, estructura y formación, se inician en su labor de franquiciadores. Y es por ese camino por el que debemos transitar.