¿Cómo gestionar el negocio?

Una vez formalizada la relación entre franquiciador y franquiciado, a través de un contrato, hay que saber llevar una adecuada gestión del negocio que se acaba de poner en marcha. El asociado no ha de olvidar nunca que se ha convertido en un empresario, y que como tal ha de trabajar para sacar el máximo rendimiento de la misma, al tiempo que llevando un control de la contabilidad, del producto o servicio, del escaparatismo, del personal o de la publicidad entre otros asuntos. De su correcta manera de llevar las riendas dependerá el éxito de su empresa.

Organización y control son las dos palabras clave que van a tener un protagonismo determinante para que cualquier negocio sea bien administrado, y se mantenga sin problemas en el mercado. Es fundamental llevar a cabo una gestión adecuada de la franquicia, donde lo verdaderamente importante es el trato que se le dispensa al cliente, la rapidez y la calidad del servicio, y sobre todo es muy aconsejable que el asociado prepare por su cuenta las previsiones en la explotación del negocio, un presupuesto de tesorería y un balance previsional. Únicamente de este modo podrá tener el verdadero control de su sociedad.

En este sentido, y según explica el autor Álvaro Ortiz de Zarate, en su libro Manual de la franquicia, las claves de una correcta gestión se fundamentan en llevar con absoluto rigor y seriedad el control de los ocho puntos siguientes:

1. Actividad general, donde se incluyen:

– Cuadro del balance comparativo mensual
– Cuadro de la cuenta de explotación comparativa mensual
– Cuadro de ratios o índices mensuales

2. Tesorería:

– Cuadro de control de la tesorería

3. Ventas:

– Cuadro de control de las ventas
– Cuadro de análisis de las ventas
– Cuadro de los artículos

4. Capítulo de compras y existencias:

– Cuadro de control de las compras y existencias

5. Gastos:

– Cuadro de control de los gastos

6. Personal:

– Cuadro de la plantilla
– Organigrama de funciones de los empleados

7. Inversiones:

– Cuadro de control de las inversiones

8. Control interno:

– Hojas de control interno

Costes iniciales

A la hora de tomar el timón de su nueva empresa, el franquiciado ha de tener en consideración los costes iniciales que ha de afrontar. En este capítulo han de incluirse partidas como el derecho de entrada, los gastos derivados del local –compra o alquiler, instalaciones, accesorios, obra civil, licencias...–, el mobiliario y el capital circulante –existencias y proveedores–.

Una vez hechos todos estos números, su atención suele enfocarse en tres direcciones básicamente:

– Las ventas
– El beneficio bruto
– Los gastos

Por lo que respecta a la estimación de las ventas resulta de mucha utilidad haber realizado estudios de mercado previos, en la zona donde se va a ejercer la actividad, con el objeto de conocer los hábitos de compra, el perfil del consumidor, la competencia existente y los precios que se manejan.

En cuanto al beneficio bruto, es decir, lo que resulta del margen comercial en euros descontados los gastos e impuestos, se trata de una previsión que ha de efectuarse mensualmente, y que tiene un gran valor para la gestión del negocio. No obstante, este dato debe darlo la central franquiciadora, estimando las ventas que se suelen realizar, las compras y existencias que se prevén, además de los gastos. Pese a todo, el asociado no ha de conformarse con esta cifra, y siempre es conveniente que prepare de forma individual una cuenta de explotación previsional.

La cuenta de explotación

Esta cuenta ya referida ha de considerarse como la fórmula idónea a emplear, si se quiere controlar eficazmente el negocio, contando con los refuerzos de un presupuesto de tesorería y de un balance previsional.

Y en una cuenta de explotación es necesario no perder de vista los siguientes aspectos:

– Las ventas mensuales estimadas.
– El precio de coste de esas ventas.
– El margen comercial, que es la diferencia entre las ventas y los costes.
– Los gastos generales: alquiler si lo hay, nóminas, seguros, impuestos, proveedores, cánones y royalties... sin dejar ninguna partida sin contemplar.
– El beneficio bruto, que se obtiene a partir de la suma de todas las partidas anteriores y restando los márgenes comerciales.
– El beneficio neto: es importante llegar a una estimación lo más aproximada posible de este beneficio, puesto que es el dato esencial para cualquier empresario.

Llevar todas estas cuentas da como resultado no dejar nada a la improvisación, y estar siempre al día de la situación económica que atraviesa la empresa, pudiendo además corregir posibles desviaciones o fluctuaciones.

El apoyo de la central

Hay ocasiones en las que el propio franquiciador es quien da al asociado las pautas a seguir en cuanto a los costes, las ventas y los beneficios, que se han de alcanzar en un periodo de tiempo determinado.

Obviamente, desde la central se lleva un seguimiento riguroso de la gestión de su red, e incluso a veces en el propio contrato se contempla una cláusula en la que se estipula la revisión de la contabilidad. Es, sin lugar a dudas, una manera de salvaguardar los intereses de la cadena, puesto que una mala gestión puede acarrear un fracaso y dañar la imagen de marca.

A su vez, otro apartado que suele llevarse desde la central es el relativo a las nóminas y la seguridad social de los empleados. De no ser así, lo más práctico es poner el asunto en manos de asesorías especializadas.

En definitiva, el franquiciado es quien ha de responsabilizarse de la gestión de su negocio, sabiéndose respaldado por una experiencia y una formación inicial y continua.

Gestión