Cuando crecer depende de una sola persona

El sistema de franquicias en España vive una paradoja evidente: crece en facturación, en empleo y en número de establecimientos, pero al mismo tiempo se estrecha, se depura y se vuelve más exigente. El mercado avanza, pero no perdona. Y en ese proceso de selección silenciosa hay una figura que soporta gran parte de la presión sin apenas visibilidad: el Director de Expansión.

La Carta imaginaria de un Director de Expansión (haz clic aquí), no es un texto emocional. Es un diagnóstico. Una radiografía cruda de lo que ocurre cuando el crecimiento se exige, pero no se estructura. Cuando se habla de expansión, pero no de método. Cuando se pone el foco en abrir, pero no en sostener. Con esa base y con los datos del mercado sobre la mesa conversamos con Andrés Álvarez Olmedo, Director de Cuentas en Tormo Franquicias Consulting, con una visión que combina análisis estratégico, experiencia real con centrales de franquicia y una lectura clara de hacia dónde va y hacia dónde no el sistema.

Franquicias Hoy: Andrés, empecemos sin rodeos. ¿La soledad del Director de Expansión es una excepción o es parte estructural del sistema franquicia actual?

Andrés Álvarez Olmedo: Es estructural. No es un problema puntual ni de perfiles concretos. Es la consecuencia directa de cómo muchas centrales entienden la expansión: como un resultado, no como un proceso. Se pide crecer, pero no siempre se construye el ecosistema necesario para hacerlo bien. Y cuando eso ocurre, la expansión se personaliza. Deja de ser un sistema y pasa a ser una persona. Ahí empieza la soledad.

Franquicias Hoy: El sector, según los últimos informes, crece en cifras. ¿Cómo se explica entonces este malestar interno?

Andrés Álvarez Olmedo: Precisamente por eso. Porque el crecimiento agregado oculta muchas realidades individuales. Hay redes que crecen bien y otras que no crecen o crecen mal. El mercado no está premiando a todos, está seleccionando. Y quien no se estructura, queda fuera.

Franquicias Hoy: En la carta se habla de presión constante, escasez de medios y responsabilidad total. ¿Es así como trabaja hoy un Director de Expansión?

Andrés Álvarez Olmedo: Déjame que responda esta pregunta con precisión. Las funciones de un Director de Expansión pueden ser internas o externas. Habitualmente, en la mayor parte de empresas franquiciadoras en fase de inicio y desarrollo son externas y la respuesta en demasiados casos, es sí. Se exige captar franquiciados sin una estrategia clara de marketing, sin leads suficientes, sin una propuesta afinada y con modelos que todavía no están preparados para escalar. El Director de Expansión acaba siendo comercial, estratega, psicólogo del franquiciado y amortiguador de errores estructurales. Eso no es sostenible.

DATOS RELEVANTES

Una parte relevante de los abandonos de franquiciados tiene su origen en errores cometidos durante la fase de expansión, especialmente en la gestión de expectativas económicas, la definición del soporte posterior a la firma y la correcta comprensión del modelo por parte del candidato. En la mayoría de los casos, el problema no reside en la operación diaria del negocio, sino en cómo se comercializó y explicó la franquicia desde el inicio.

Franquicias Hoy: Vamos a uno de los puntos más incómodos: el modelo de retribución 100 % variable con las consultoras. ¿Por qué sigue existiendo?

Andrés Álvarez Olmedo: Porque es cómodo para la central. El modelo 100 % variable traslada todo el riesgo hacia abajo. Si la expansión funciona, el mérito es del sistema, si no funciona, el problema “era la persona o la consultora”. El error es conceptual: parte de la premisa de que el Director de Expansión controla todas las variables, y no es así. No controla la inversión real en marca, la madurez del modelo, la capacidad operativa de la central ni la calidad del franquiciado que entra en la red. Eso no es incentivar. Es desentenderse. Además, este modelo suele derivar en una mala selección de franquiciados. Cuando la retribución depende solo de cerrar operaciones, se prioriza colocar franquicias en lugar de construir red. El resultado son expectativas irreales, conflictos posteriores y un deterioro progresivo de la marca. En expansión, ese enfoque siempre acaba saliendo caro.

Franquicias Hoy:¿Qué consecuencias tiene ese planteamiento en la red franquiciada?

Andrés Álvarez Olmedo: Consecuencias muy claras: Franquiciados mal seleccionados, expectativas mal gestionadas y redes que no crecen al ritmo que deberían y se rompen antes de consolidarse. El mercado ya está demostrando que ese modelo no funciona.

Franquicias Hoy: Desde tu experiencia, ¿qué error cometen más a menudo los fundadores y CEOs?

Andrés Álvarez Olmedo: Confundir delegar con estructurar. Fichan a un Director de Expansión o contratan una consultora, pensando que con eso ya han resuelto el crecimiento, cuando en realidad el problema sigue sin sistema. El talento sin estructura se quema. El problema no es la figura, es el contexto en el que se le coloca. Hay dos alternativas para una empresa franquiciadora:  • Fase de inicio y desarrollo: lo más conveniente es externalizar en una empresa consultora que le aporta gestión, experiencia, equipo, marketing, etc. • Empresas desarrolladas: compatibilizar Director de Expansión con consultora. Ahí es donde la expansión deja de ser un ejercicio individual y pasa a convertirse en un proceso escalable y sostenible. 

DATOS RELEVANTES

En una mayoría significativa de centrales franquiciadoras en fase inicial, la expansión sigue dependiendo de una única figura —interna o externa— sin un equipo estructurado, sin procesos comerciales sistematizados ni herramientas específicas como CRM de expansión. Esta falta de sistema provoca que, ante la salida de esa persona, la expansión se detenga o se vea seriamente comprometida.

Franquicias Hoy: ¿Qué diferencia a las redes que hoy crecen de verdad de las que se estancan?

Andrés Álvarez Olmedo: La conciencia de proceso. Las que crecen saben que expandir no es vender franquicias, es construir red. Tienen claro a quién buscan, con qué mensaje y con qué soporte posterior. Las que se estancan improvisan. Y sobre todo son conscientes de que deben invertir en marca y generación de leads.

Franquicias Hoy: ¿Y qué ocurre con las marcas que ni siquiera tienen Director de Expansión ni externalizan?

Andrés Álvarez Olmedo: Que la expansión se diluye. Pasa a ser “algo que hacemos cuando podemos”. Y eso genera incoherencia, decisiones tácticas sin visión y oportunidades mal aprovechadas. Hoy, no tener foco en expansión es casi tan peligroso como hacerlo mal.

Franquicias Hoy: Desde fuera puede parecer que el Director de Expansión “no da la talla”. ¿Qué dirías a quien piensa eso?

Andrés Álvarez Olmedo: Que mire el sistema antes que a la persona. En la mayoría de los casos, el Director de Expansión, la empresa consultora, no fracasa, lo hacen fracasar por falta de estructura.

DATOS RELEVANTES

Una parte muy significativa de los abandonos de franquiciados no se explica por la operación diaria del negocio, sino por errores cometidos en la fase de expansión: expectativas económicas mal gestionadas, soporte mal definido y una comprensión incompleta del modelo desde el inicio.

Franquicias Hoy: ¿Qué papel juega una consultora de franquicias en este escenario?

Andrés Álvarez Olmedo: Un papel clave cuando se entiende como refuerzo, no como sustitución. Aporta método, visión de mercado y estructura, reduciendo la dependencia de una sola persona. Las marcas que lo entienden crecen mejor. Las que no, aprenden más tarde o no llegan a aprender.

Franquicias Hoy: Si pudieras resumir todo esto en una sola idea para CEOs y fundadores, ¿cuál sería?

Andrés Álvarez Olmedo: Que la expansión no se improvisa. Es una responsabilidad estratégica de la empresa. Si el Director de Expansión está solo, la marca también lo está. Y el mercado no perdona la soledad mal gestionada.

Franquicias Hoy: Cuando una marca valora trabajar con Tormo Franquicias para impulsar su expansión, ¿qué peso tiene el análisis económico del franquiciado y la estructura de presentación del modelo?

Andrés Álvarez Olmedo: Tiene un peso determinante. Una expansión rentable no se construye sobre expectativas, sino sobre realidades económicas bien definidas. Antes de hablar de crecimiento, es imprescindible comprobar si el modelo es sostenible para quien va a invertir en él. Analizamos la inversión real, los retornos esperables, la estructura de costes y la capacidad de replicar el negocio sin depender de heroicidades. Si esas bases no están claras, la expansión es frágil desde el inicio. Igual de importante es cómo se presenta el modelo. El dossier de franquicia no es un documento comercial, sino una herramienta estratégica que debe reflejar con rigor qué se exige, qué se ofrece y bajo qué condiciones puede funcionar la red.

Andrés Álvarez Olmedo: Trabajar bien estos elementos no pone barreras: protege al franquiciado, al Director de Expansión y a la propia marca, evitando problemas que suelen aparecer meses después y con un coste mucho mayor. Y por supuesto elaborar un plan conjunto de acciones para la atracción de candidatos, que debe dotarse de un mínimo presupuesto. Confiar solo en el poder de atracción de la consultora es insuficiente. Nuestra empresa dispone medios, atrae candidatos y sabe gestionar, pero es necesaria también la involucración de la empresa franquiciadora. Nosotros ponemos un ejemplo claro: si la empresa contrata un Director de Expansión y no dispone medios para generar candidatos, las funciones de este quedan vacías de contenido. Lo mismo ocurre si contrata una empresa consultora. La única diferencia es que una empresa consultora dispone de múltiples herramientas y soportes que refuerzan las acciones que se emprenden y su coste es muy inferior al coste fijo que supondría estructurar internamente todos esos recursos sin la experiencia previa ni la metodología contrastada.

Reflexión final sobre cuando crecer depende de una sola persona

El sistema de franquicias en España no atraviesa una crisis de modelo, sino una fase de madurez y exigencia. El mercado ya no penaliza solo los malos conceptos, sino, sobre todo, las malas estructuras. En ese contexto, pretender que el crecimiento dependa de una sola persona es una debilidad estratégica.

La figura del Director de Expansión (haz clic aquí) es clave, pero no puede ni debe actuar como sustituto de un sistema que no existe. Cuando se le exige resultado sin método, la expansión se convierte en un ejercicio de resistencia individual y no en un proceso empresarial sostenible.

Las marcas que hoy crecen de verdad son aquellas que entienden la expansión como una responsabilidad estratégica: definen procesos, validan económicamente su modelo, seleccionan mejor al franquiciado y se apoyan en estructuras externas cuando corresponde. Externalizar no es renunciar al control, es profesionalizar el crecimiento. Y compatibilizar talento interno con consultoría especializada no resta valor, lo multiplica.

Porque crecer no es abrir más unidades. Crecer es construir red, sostenerla en el tiempo y protegerla de errores evitables. Y eso, hoy más que nunca, no es una cuestión operativa. Es una decisión estratégica.

Andrés Álvarez Olmedo | Director de cuentas de Tormo Franquicias Consulting

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